一个 CEO 要经历的,是那些让你最想躲起来或干脆去死的时刻

2018-01-31 AAMA亚杰商会 AAMA亚杰商会

人们总是问:“当一名成功的 CEO 的秘诀是什么?” 遗憾的是,根本没有秘诀。


如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。


与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名 CEO 所要经历的不同于常人的东西。


截至目前,我认为一个 CEO 最难做到的,就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。




过去这些年里,我曾和数百名 CEO 谈及这个问题,大家都有相同的感受。但是,很少有人在公开场合谈论这个话题,媒体上也从未出现过相关报道。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中,关于 CEO 心理问题的头条法则就是不得谈论 CEO 的心理问题。


冒着忤逆这条神圣法则的风险,我要在此试着描述一下这些心理问题,并把我自认为有效的几条对策告诉大家。


从根本上讲,这是每个管理者都无法回避的一场个人战争,意义重大。


/ 01 /


我工作出色

但为什么心情如此糟糕?


要想当 CEO,你必须目标明确,一心扑在工作上。此外,你还要学识渊博,智慧超群,这样才会有人心甘情愿地为你效力。没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司,或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。


要成功,就必须经历坎坷。其间,难免会有很多意料之外的状况,你只要从容应对就可以了。


最难的问题是,每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当 CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你当 CEO 的办法就是亲自当一回 CEO。


这意味着你将被形形色色的事务包围,而你却不知道该如何去解决它们。可是,其他人只会仰仗你来给出答案,因为,你是决策者。




举个栗子:


我还记得自己刚担任 CEO 时,一位投资人让我给他发一份 “市值表”。我大概知道他要的是什么,但不清楚这个表格应该做成什么样,不知道其中应包含哪些内容。


这本是件小事,但是,如果我对其一知半解,以后我该怎样处理其他事呢?正因如此,我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。


可即便你了解眼前的工作,你还是会出状况。事实证明,在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下,要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事,出状况也在所难免。


如果按百分制来衡量 CEO 们的优劣,那么平均分只有 22 分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。


再举个栗子:


假如你的员工只有 10 个人,不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人,不出状况的可能性几乎没有。


当公司发展到某个阶段时,出现的问题会让你百思不得其解,你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。


看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时,你会感觉很糟糕;如果你是 CEO,这些现象可能会气得你茶饭不思。


如果你认为这都是你的错,那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。


/ 02 /


不怪别人


当公司里有人发牢骚时,比如说对经费报销程序不满,我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑,因为它不完全是说笑。


实际上,公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。作为 CEO,我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的 CEO 可以把所有问题都归咎于他的上一任,而我却不行。


比如:


如果我不能知人善任,那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标,那么是我的错;如果优秀人才要跳槽,销售部对产品部提出的要求不合理,或者产品的病毒太多,通通都是我的错。这一切都在把我逼向绝路。


虽承担了一切罪责,但我在 CEO 能力评估中却只得到 22 分,这就像一块巨石一样压在我的心头,让我喘不过气来。


/ 03 /


太多的状况


重压之下,CEO 们往往会形成以下两种错误观点:


  • 都是我的错


  • 和我没关系


在第一种情况中,CEO 会忧心忡忡,觉得自己必须马上采取对策。由于各种状况层出不穷,最终往往会出现两种局面:外向型老板暴怒无常,吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢,心力交瘁。



第二种情况是指 CEO 在面对公司不断出现的负面状况时,为了规避内心的煎熬,往往持过分乐观的态度,相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重,用不着立刻地去处理。


这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在,员工们会因为 CEO 对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。久而久之,公司就会变成一盘散沙。


对 CEO 来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。


如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。


/ 04 /


你是单枪匹马在作战


在公司陷入危机时,指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。


而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大,所以不可能跟得上你的思路,给你出谋划策,你只能单枪匹马去作战。


举个栗子:


三年前,我的朋友贾森 · 罗森塔尔接任了 Ning 公司的 CEO 一职。刚一上任,一次现金危机就摆在他面前,他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择,我们来分析一下这三个选项:


► 大幅裁员


把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘,会严重影响剩余员工的士气。


► 转让公司


将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让,会剥夺他们实现伟大梦想的机会。


► 稀释每股收益


稀释每股收益会降低员工的主人翁地位,剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。




这真是个令人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们,如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择,最好的办法就是不做 CEO。


贾森咨询了业内的一些顶尖人物,但最终的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展,无论选择哪条路,贾森都难辞其咎。最后,他决定裁员,解聘那些入职时间较短的新员工。


这个选择如今看来是正确的。Ning 公司的年收益节节攀升,员工的士气也被鼓舞起来。假如公司没能因此走上坦途,贾森就会成为头号罪人,并且要拿出新的方案来弥补。


每次见到贾森时,我都会开玩笑似的说一句:“欢迎你来做抉择。” 后来,贾森还是把 Ning 公司转让给了 Glam 公司。


当你身处这样的境地时,务必要明白一点:几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。


鉴于这一现象的普遍性,我的搭档马克 · 安德森和斯科特 · 韦斯甚至用首字母缩写 “WFIO” 来表示它。“WFIO” 代表 “we’re fucked,it’s over”,意思是 “我们要完蛋了”。


根据他们的结论,一个公司会经历 2~5 次这样的时刻(虽然我敢肯定地说,我在 Opsware 公司至少经历了 10 次)。


心理问题之所以麻烦,是因为人们的心理世界千差万别。鉴于此,我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享,希望能对你们有所助益。


/ 05 /


安抚神经的良药


 多交朋友


尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策,但是从心理学角度来看,与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。


 把想法写出来


我们是一家上市公司,所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去,然后转型做别的生意。


但是,当我想要向董事会就此事做报告时,脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去,我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰,并最终帮我顺利做出了决定。



 盯着路,别看墙


人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以 200 英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。


管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。


所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。


/ 06 /


不抛弃,不罢手


在 CEO 的生涯中,我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁,或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解,可这些人中,没有一个人能成为杰出的 CEO。


杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗,还有难以名状的 “煎熬”,他们都曾经历。


每当我遇到成功的 CEO,总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉,或者是其他一些溢美之词,而杰出的 CEO 们往往只有一个统一的回答:“我没有放弃。”


/ 07 /


胆怯与勇敢只一线之隔


我和搭档与企业家打交道时,最关心对方身上是否有这两种特质:智慧与勇气。我的 CEO 生涯告诉我,在面临那些至关紧要的问题时,老天考验的是我的勇气,而不是我的智商。


能够正确决断自然是好,可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。


比如:


当 CEO 和董事长坐在一起谈论公司内的权利归属时,往往会有这样一番对话:


“谁来管理公司?”

“我们。” 两人齐声说。

“谁来做最终决定?”

“我们。”

“这种状况要持续多久?”

“永远。”

“就是说你们谁也不想承担责任,所以只能让员工的办事难度加倍,是这意思吗?”

沉默。


通常来说,员工应该只向一个最终决策者汇报工作,这无疑要简单得多只可惜,在当前的社会重压下,正确的管理方式被放在了一边。由于公司创始人缺乏承担责任的勇气,致使每个员工都不得不承受二次审批带来的种种不便。


更重要的是,公司在规模扩张的同时,需要制定的决策也越来越让人胆战心惊。


当初我们决定让 Loudcloud 公司上市时,账面上只有 200 万美元。这不算是个太艰难的抉择——大不了破产。真正让人畏惧的,是如何在所有人——员工、记者、投资人——认为你的想法是异想天开时,你还能做出大胆决断。


/ 08 /


正确决断需要智慧和勇气


有时候,如果摆在你面前的是一个复杂的决定,那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其他人比起来,CEO 无论在技能、知识,还是在看问题的视角上都应该技高一筹。


当然,有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过 CEO,而 CEO 能更好地做决断,是因为他的知识储备更丰富。


当 CEO 面对一个棘手的问题时,如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐,比如说,54% 的可能是关闭这条产品生产线,而 46% 的可能是保留它,那么他要接受的考验将会更加严峻。


要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面,他该如何应对?


在没有十足的把握、在所有人都投反对票时,他还敢不敢关闭生产线?


如果他决策失误,那就要怪他没有听资深顾问的意见;如果他决策正确,也没有人会因此赞赏他。



/ 09 /


像塑造性格一样培养你的勇气


在管理 Loudcloud 公司和 Opsware 公司时,我所做的每一次艰难抉择都令我胆战心惊。这种畏惧感始终笼罩着我,但是在无数次的磨炼之后,我学会了忽略它。这个过程也可被称作 “培养勇气的过程”。


生活中,每个人都会走到这样的十字路口,不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道,还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。


这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈,因为 CEO 一旦做出错误的决定,后果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样,CEO 在犯错后也会找多种多样的借口。


你每做一次艰难而正确的决定,勇气就会增加一分。


相反,你每做一次轻松却错误的决定,怯懦就会多出一分。


作为 CEO,你的公司是勇往直前还是畏首畏尾,完全取决于你的选择。


在过去的 10 多年间,科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛,但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。

多说几句:


从全民创业热,到现在的全民喊打,舆论变化,其实只在一瞬。在一个普遍缺乏创业教育的国度,这是我们不得不付出的代价。


全民创富其实并没有错,错的是,我们之前的学费交的太少了。


如果说创业是一场没有止境的长征的话,对很多公司的创始人来说,难熬时刻,现在才刚刚开始。


接下来比拼的,除了智慧,更重要的是毅力和勇气。


愿你们中的每一位,都是最后获胜的那个人。


来源 : 书单


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