聪明的HR这样定义KPI考核

2017-11-29 中关村公共人力资源部 中关村公共人力资源部

“助理这种可有可无的岗位,有什么资格谈绩效?”冲击力十足的观点,配合李总盛气凌人的语气,怎么听都不是个味!


“话不能这么说吧,如果真觉得助理岗位没什么作用,干脆撤掉好了,”有人赌气般地提议到。


 “助理岗位看着不起眼,但却充当着统计、客服的角色,如果没有他们默默的付出,我们怎么能抽身与大客户周旋?”


“从现阶段来看,助理的作用的确有限,但从长远来讲,助理的成长空间很大,我不也是从助理成长起来的吗?”市场五部的主任现身说法。


看大家僵持不下,董事长波澜不惊地看向我这边:“马总,谈谈你的看法吧。”


   “当初设置这个岗位,我们的初衷是为了将各位负责人从繁杂的事务中解放出来。助理的工作职责也从订机票、打扫卫生、业务接待等丰富到统计数据、整理客户档案、处理客户投诉……但是,随着公司部门架构的完善,运营的快速发展,目前助理的很多职责与客服部、统计部等都有冲突。因此,助理的岗位职责必须重新定位。


   虽然整个会议争吵不断,但最后的大方向总算定了下来:由人资部负责重新定义助理的岗位职责,并重新制定与之相匹配的绩效方案。


  经过与各市场部主任的反复详谈,大致的方向是保留助理的接待、客服功能;弱化其统计职能,最关键的是,新增了销售模块。后来又与运营总监等多次沟通,助理的岗位职责算是确定了下来。


接下来的重头戏就是助理的绩效了。


  财务当道的时候,助理的绩效是这么定的:用营业利润*提成比例/总人数*分配系数,然后再按实际出勤核发绩效。这个绩效方案的出发点是控制成本,让收入成本与每个人息息相关。因为都是员工序列,助理的分配系数同会计、出纳、保安、司机的完全一致,并且因为受公司利润的影响,导致绩效像过山车般忽高忽低。


  实行新绩效的前几个月,每次多了少了十几块钱,大家都很关注,但因为收入成本完全不是助理能左右的;时间久了,大家都麻木了,绩效高了低了几乎都没了什么声音。


  风水轮流转,新来的人资经理认为这样的绩效太离谱,力排众议,采用KPI关键绩效指标法,制度、流程、表格等,看得人眼花缭乱;确定重点、分解KPI、评定标准、审核关键指标,听上去似乎有那么点道理。


  可现实是残酷的,第一个月的考核结果让人资经理措手不及----出现了三个满分!人资经理在原有基础上增加了强制排序法,依然无济于事。在五个人里强制排序,显然不那么符合实际。助理逐渐从原来的配合变成了内耗,这显然不是领导想要的结果。一个绩效搞得人资经理信心全无,最终选择了激流勇退。


  运营总监李总到位,提出将助理与部门主任业绩捆绑,按工作量和收入进行考核。原本这样的方案更有利于助理与部门主任的配合,但却打破了原本的工作模式。原来有助理休息了,其他助理会共同分担他的工作,现在一对一捆绑,没了配合,人员不足的弊端立刻显露了出来。


  于是,李总提出机动助理的概念,可以拿平均绩效,但这并没有解决根本:各个主任所在的区域不同,所处阶段不同,业绩差异自然很大,这直接拉大了助理收入的差距。后来,李总在此方案的基础上提出部门绩效的概念,即将所有助理的绩效汇总,按照KPI得分进行二次分配。看上去很美好,但助理集体拒绝这样的绩效方案。


  助理的绩效到底该怎么定?看似可有可无的助理,却肩负着接待、客服、统计、销售等工作,如果面面俱到的去考核,无疑是让他们戴着枷锁跳舞。绩效考核其实是一种方向的指引,指标过多,只会让大家无所适从。  

  遵循这个思路,助理的绩效我是这样设计的:1、老客户的激活,按消费金额的一定比例提成。其实很多助理都具备了一定的销售能力,却没有实战机会,对于销售的高提成多少有些眼红,这次有机会一展身手,大家都跃跃欲试。2、新客户的二次开发,因为经常处理客户投诉,助理积累了一定的沟通技巧,加上公司消费的特点,老客户特别少,设定新客户的二次开发,就是想通过服务提升客户的满意度,从而产生额外的消费。3、客户的满意度。行业因素吧,客户的消费是一个持续比较长的过程,因此,满意度是决定客户继续消费的一个重要指标。4、工作量,设定这个考核指标是为了核定助理的工作是否饱满,将助理的日常工作,按难度和技术含量以及耗时等分类,然后明码标价,作为绩效的一个组成部分。


  在得到助理认可后,我又通过设定KPI,将这四点设置权重和评价细则,最终形成完整的绩效方案。部门主任的绩效基数是部门的销售额,运营总监的绩效是整个公司销售的增加额,因此,这个绩效没受到什么阻力,很顺利的实施了。


  对于老客户的开发和新客户的维护,助理都很用心,而满意度的高低直接影响自身的绩效和新客户的二次消费,自然是他们关注的重点;工作量这个指标,主要是保持他们收入的稳定性。


  两个月后,新绩效方案已经发挥出巨大的作用。没增加人员编制,没费公司任何成本,助理们创造出超百万的销售额,提成更是拿到手软,但没有人有异议,因为这是他们该得的。


  很多hr对于绩效的认知,总是跳不出人资的范畴,几张看似无懈可击的表,在现实面前却总是漏洞百出。有时候,对于绩效,我们也需要一次华丽的冒险,或许,这才是我们存在的价值吧。

来源:三茅网


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